4 вказати шлях розвитку персоналу в міжнародних корпораціях

4 вказати шлях розвитку персоналу в міжнародних корпораціях

Горизонтальна диференціація означає поділ організації на підрозділи і породжує проблему співвідношення між централізацією і децентралізацією у прийнятті управлінських рішень. Одним з яскравих успішних прикладів застосування теорії аналізу силового поля для здійснення змін є створення нової системи управління якістю шляхом спеціальних програм навчання в корпорації. Глобальна структура — різновид організаційної структури транснаціональних корпорацій, основні повноваження в якій належать регіональним відділенням, утвореним по частинах світу.

Кейрецу — багатогалузеві корпорації японії, в яких існують давні численні тісні виробничі зв’язки і партнерські відносини між головною компанією і постачальниками.

Матрична структура — це одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових елементів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.

Міжнародна альянсова мережа — об’єднання трьох або більше транснаціональних корпорацій, пов’язаних між собою формальними і неформальними угодами про співробітництво. Міжнародна дивізіональна структура — різновид організаційних структур транснаціональних корпорацій, що ґрунтується на наділенні основними повноваженнями зарубіжних відділень. Міжнародна організаційна структура — один з видів організаційних структур управління, що включає національні і зарубіжні підрозділи і притаманна транснаціональним корпораціям. Міжнародні альянси — тривалі міжкорпоративні угоди щодо співробітництва транснаціональних корпорацій у певних сферах з метою досягнення спільних цілей, які включають спільне використання певних ресурсів і організаційних структур управління. Міжнародний реінжиніринг — радикальна перебудова бізнесу в зарубіжних відділеннях і транснаціональній корпорації в цілому, спрямована на поліпшення якості продукції і рівня обслуговування, зниження витрат завдяки перенесенню управлінських дій з функцій на процеси і розширення командної роботи.

Мультинаціональна матрична структура — різновид організаційної структури транснаціональних корпорацій, що ґрунтується на подвійному підпорядкуванні працівників і підрозділів продуктовим і регіональним підрозділам і менеджерам. Організаційна структура — взаємозв’язана сукупність підрозділів організації, що визначає комплекс її формальних завдань, систему підзвітності і визначає ефективну координацію діяльності працівників відділів. Організаційний розвиток — процес удосконалення менеджменту в організації шляхом адаптації навколишнього середовища і поліпшення внутрішніх взаємовідносин. Організація (2) (orgаnіzing) — процес визначення завдань, які необхідно виконати; осіб, котрі відповідальні за їх виконання; способу згрупування обов’язків посадових осіб; процедур звітування і прийняття рішень. Фінансово - промислова група — міжнародне об’єднання, що включає головну компанію фінансової чи промислової орієнтації і численні фірми виробничого, торговельного, маркетингового, фінансового, консалтингового та іншого характеру, пов’язані між собою корпоративною (акціонерною) участю і розташовані в різних країнах. Вихідні положення для самостійного опрацювання комплексу питань теми зафіксовано у відповідному розділі типової програми курсу і кількох навчальних цілях, сформованих вище.

З огляду на це визначення доцільно звернути увагу на три основних моделі управління людськими ресурсами, які використовуються міжнародними корпораціями.

Підхід характеристики американські організації японські організації людський капітал витрати на навчання малі вкладення великі вкладення навички навчання навчання конкретним навичкам загальне навчання оцінка діяльності формалізована неформалізована ринок праці пріоритети на першому місці — зовнішні фактори на першому місці — внутрішні фактори характер найму короткостроковий довгостроковий методи просування спеціалізовані сходи просування неспеціалізовані сходи просування відданість організації трудові контракти прямі контракти по найму психологічні контракти стимули зовнішні внутрішні робочі завдання індивідуальні робочі завдання групова орієнтація у роботі. Важливо підкреслити, що в практиці управління міжна - родними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені в таблиці моделі стосовно різних категорій персо - налу.

їх діяльність направлена на розробку заходів щодо стимулювання діяльності працівників, націленість їх на високопродуктивну і ефективну працю; забезпечення безперервного навчання і підвищення кваліфікації всіх працівників та інші. Це пов’язано із зростанням значення суб єктивного фактора в сучасних умовах по - новому порушує питання про роль та функції управління персоналом у підвищенні ефективності діяльності корпорації. З людиною працюють декілька консультантів, що виключає неминучий в спілкуванні людей суб єктивізм і дозволяє сформувати об єктивний портрет претендента. Тут важливо зібрати воєдино окремі записки, розрізнені звіти про бесіди, зроблені різними консультантами в різний час, підготувати інформаційний пул, достатній для проведення несуперечливої експертної оцінки.

Проблеми можуть виникнути навіть при обробці достатньо стандартною, але такою, що має не більше 30% полий анкети з чітко певними правилами заповнення, які практично неможливо заздалегідь визначити.

Сьогодні, як правило, претендент має можливість на основі своїх критеріїв вибирати найбільш прийнятний для себе варіант з довгого списку потенційних працедавців. Випускники багатьох економічних і юридичних вузів не завжди серйозно замислюються про свої перші професійні кроки, вибираючи компанії з невідладженими бізнес - процессамі і непрописаними процедурами.

В підтвердження цьому, дослідження, проведене компанією nfi research, показало, що три чверті менеджерів і керівників вищої ланки головними утримуючими чинниками для себе вважають можливість працювати самостійно, а також вирішувати складні і цікаві завдання. В умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед підприємствами постає необхідність працювати по - новому, рахуючись з законами і вимогами ринку, опановуючи новим типом економічної поведінки, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до ситуації. Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Механізм управління - система органів управління, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочій силі необхідної якості, кількості та до певного часу.

Для підвищення ефективності менеджменту в управлінні персоналом на перший план виступають питання оптимізації кадрового складу, які особливо важливі для організацій, що проходять фази кризи або перебувають у ситуації спаду.

Спочатку необхідність в управлінні персоналом полягає в забезпеченні відповідності суб єктивного професійного досвіду, носієм якого є люди, об єктивувати професійному досвіду, закладеному в структурі посад та робочих місць. Система управління персоналом включає такі підсистеми, як кадрове планування, набір і звільнення, навчання і розвиток, мотивація і винагорода, організація діяльності, оцінка та атестація кадрів. Вона визначає генеральний напрямок і основи роботи з кадрами, загальні, і специфічні вимоги до них і розробляється власниками організації, вищим керівництвом, кадровими службами.

Сучасні концепції управління персоналом грунтуються на визнанні зростаючої ролі особистості працівника, на знанні його мотиваційних установок, вмінні їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Утвердження ринкових відносин супроводжувалося відходом від принципів ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, створенням нової організаційної культури, виникненням специфічних ціннісних установок. Головна мета системи управління персоналом - створення результативних мотивацій, забезпечення компанії висококласними кадрами, їх продуктивне використання, професійний і соціальний розвиток. Залежно від обраних цілей виробляються стратегія - програма дій, що визначає розвиток організації (розширення виробництва основної продукції та подальше просування її на вже освоєні ринки; розробка нових товарів і продаж їх на тих же ринках; пошук нових ринків збуту; диверсифікація виробничо - збутової діяльності) і відповідне модель управління. Причому якщо тактичні кроки можуть (і навіть досить часто) приводити до зіткнення інтересів керівництва і рядового складу (виплати дивідендів, вирішення соціальних питань), то стратегічні плани, навпаки, їх об єднують. Управління визначенням потреби в робочій силі здійснюється за допомогою різних засобів, у тому числі шляхом планування, диференціації потреби у різні періоди часу і коригування стану робочої сили з урахуванням ринкової кон юнктури.

Метою вербування та відбору є надання підприємству робочих місць у необхідній кількості і потрібної якості, а працівникові - роботи з урахуванням його підготовки, здібностей і схильностей і, нарешті, можливостей. Розподіл співробітників по робочих місцях проводиться на основі їх відповідності трудовим функцій, з урахуванням інтересів і схильностей, виявлених і вивчених в ході випробувального терміну або іншими методами, а також з урахуванням зовнішніх умов роботи.

По - перше, розробку гіпотези досягнення економічної та соціальної ефективності управління працею, по - друге, координацію різних заходів кадрової політики підприємства з політикою, наприклад, у сфері технічної модернізації, по - третє, підготовку інформації для прийняття обгрунтованих рішень. Керівництво співробітниками в управлінні працею здійснюється шляхом на цільові установки і поведінку в цілях активізації праці працівника, у тому числі в незапланованих ситуаціях. адміністративні (орієнтовані на певні мотиви людської поведінки - усвідомлення необхідності трудової діяльності та дисципліни праці, почуття обов язку, культуру праці тощо, безпосередньо впливають на персонал за допомогою норм, розпоряджень, що регламентують актів, що підлягають обов язковому виконанню; - соціально - психологічні, що базуються на використанні « формальних факторів мотивації - інтересів, потреб особистості, групи, колективу.

Вітчизняна практика свідчить, що рівень освіти, професійна підготовка і компетентність кадровиків на держпідприємствах недостатньо високі, віковий склад несприятливий, рівень оплати праці низький. Кадрова політика (механізм вироблення цілей і завдань, спрямованих на збереження, зміцнення і розвиток кадрового потенціалу, створення відповідального, високопродуктивного сплоенного колективу, здатного адекватно реагувати на постійного мінливі вимоги ринку) процвітаючих західних компаній, яка носить комплексний характер, включає безліч напрямків. Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що поєднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації та плани з використання робочої сили.

Перша підстава може бути пов язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і, пов язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагне погасити будь - якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення поставлених завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньої ситуацією, то ми можемо говорити про справді активній політиці. Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису). Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь - якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь - якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові купувати людей на будь - які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату відносно будь - якого питання або проблеми в кадровій сфері. Так, у частини вже давно функціонуючих організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, тісно працюють з іноземними партнерами та іноземним представництвам) існує документально закріплене уявлення про кадрову політику підприємства, кадрові процеси, заходи і норми їх здійснення. У іншої частини організацій уявлення про те, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, або знаходиться в стадії формування. Якщо створюється підприємство і є зацікавленість у тому, щоб кадрова політики проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів з проектування кадрової політики.

Нормативно - методичне забезпечення системи управління персоналом - це сукупність документів організаційного, організаційно - методичного, організаційно - розпорядчого, технічного, нормативно - технічного, техніко - економічного та економічного характеру, а також нормативно - довідкові матеріали, що встановлюють норми, правила, вимоги, характеристики, методи та інші дані, які використовуються при вирішенні завдань організації праці та управління персоналом і затверджені в установленому порядку компетентним відповідним органом або керівництвом організації. Розрізняють нормативно - довідкові документи; документи організаційного, організаційно - розпорядчого та організаційно - методичного характеру; документи технічного, техніко - економічного та економічного характеру.

Документи другої групи регламентують задачі, функції, права, обов язки підрозділів і окремих працівників системи управління персоналом; містять методи і правила виконання робіт з управління персоналом. Документи технічного, техніко - економічного та економічного характеру містять правила, норми, вимоги, які регламентують стандарти всіх категорій і видів. Норми планування приміщень і робочих місць, стандарти, технічні установки, тарифні ставки, коефіцієнти доплати; бізнес - план, кошторис витрат на виробництво, типові норми часу, різні звіти, система стандартів з техніки безпеки та інше.

На основі типових документів з урахуванням особливостей організації працівники служби управління персоналом розробляють документи для внутрішнього користування. Колективний договір - це угода, яка укладається трудовим колективом і адміністрацією з врегулювання їх взаємовідносин у процесі виробничо - господарської діяльності на календарний рік. Основоположним документом у кадровій службі є посадова інструкція - документ, що регламентує діяльність у рамках кожної управлінської посади і містить вимоги до працівника, що займає цю посаду.

Вона може бути складена на основі типових вимог до посади, що містяться в кваліфікаційний довіднику посад керівників, фахівців, службовців, але з урахуванням особливостей організації та соціально - економічних умов. підготовка пропозицій про зміну діючих або скасування застарілих і фактично втратили чинність нормативних актів, виданих в організації з трудових, кадрових питань. правова експертиза нормативних актів, розроблених в системі управління персоналом, на відповідність вимогам законодавства та їх візування; у систему нормативних актів про працю входять угоди генеральні, галузеві (тарифні), спеціальні (регіональні), колективні договори та інші правові акти, які застосовуються безпосередньо в організації. Компанія samsung electronics вважає, що такі ключові компоненти, як модулі пам яті, біс - системи і рк - дисплеї, а також аудіо - та відеотехніка, комп ютери, пристрої зв язку, електронна побутова техніка та інші продукти будуть об єднані в повне рішення для ери цифрової конвергенції. Крім того, компанія є піонером у створенні багатьох нових продуктів в області напівпровідникових технологій, телекомунікацій і побутової техніки, що дозволяє перетворити samsung electronics в конкурентоспроможну компанію і постачальника рішень для цифрової революції. Крім того, в майбутньому на основі soc (система на чіпі) і sop (система на платі), що представляють собою базові компоненти машинобудування, ми сконцентруємо свої зусилля на трьох мережевих видах бізнесу.

Насамперед, бізнес компанії, пов язаний з домашніми мережами (home network business), концентруватиметься на створенні цифрових телевізорів, домашніх серверів і домашніх шлюзів. Товариство є юридичною особою і здійснює свою діяльність відповідно до конституції україни, чинним законодавством україни, статутом і локальними нормативними актами.

Розподіл обов язків у рамках розробленої організаційної структури здійснюється у відповідності з існуючими в організації посадовими інструкціями, в яких визначено права та обов язки кожного працівника в рамках наданих йому повноважень, а також відповідальність відповідно до покладених правами і обов язками.

В умовах зростаючої глобалізації світової економіки, загострення глобальної конкуренції найбільш важливим фактором національної конкурентоспроможності є висококваліфіковані і вмотивовані людські ресурси.

Для управління людськими ресурсами характерно те, що персонал розглядається як важливий стратегічний ресурс організації, який потребує інвестицій, модернізації, ті вдосконалення та відповідної зміни управлінської парадигми.

Підкреслюючи значення управління людськими ресурсами слід відмітити, що в кінці хх століття дві нобелівські премії в галузі економіки було присуджено саме за розробку теорії людських ресурсів - теодору шульцу в 1974 році і генрі беккеру у 1992 році. Філософія управління людськими ресурсами виходить з того, що співробітники організації є її найбільш цінним стратегічним активом, який забезпечує постійну перевагу перед конкурентами.

Тому вони повинні розглядатися не як частина змінних витрат, які необхідно зменшувати, а як цінні активи, в які слід вкладати кошти, збільшуючи тим самим їх цінність. Організація може суттєво підвищити ефективність своєї діяльності, якщо докладе значних зусиль до розробки стратегії роботи з людськими ресурсами, формуючи свою власну культуру.

Оптимального рівня використання людських ресурсів можна досягти шляхом розробки послідовної і цілісної політики заохочення відданості організації та пробудження в людях творчого потенціалу та енергії. Управління людськими ресурсами вважається сферою діяльності саме середньої ланки управління, яка безпосередньо контактує з працівниками і відповідає за управління підлеглими.

§ зробити політику в області людських ресурсів невід ємною складовою виробничих планів, зміцнювати культурні цінності, які відповідають завданням організації, або змінювати ті цінності, які їм не відповідають. § розробити комплексну політику в системі підбору кадрів, яка посилить стратегічні позиції організації в області забезпечення високоякісними людськими ресурсами.

§ організаційна складова управління людськими ресурсами, яка допомагає перебудовувати організацію і вносити корективи в робочі завдання у відповідності із запланованими змінами у виробництві, технологіях і т. § управління корпоративною культурою, що впливає на поведінку працівників, їх ставленню до організації та її цілей, а також сприяє більш чіткому сприйняттю і розумінню її місії та цінностей. § гнучкість, тобто розробка і впровадження гнучкого підходу до людських ресурсів з метою їх найбільш ефективного застосування, надання працівникам можливості підвищувати кваліфікацію для творчого і професійного зростання. Управління винагородами, передбачає чітке визначення очікуваних показників діяльності і винагороду працівників у відповідності з їхнім вкладом у спільну справу.

Відносини у колективі, тобто формування атмосфери співробітництва на всіх рівнях, яка передбачає безпосередній контакт керівництва організації з працівниками.

З іншого боку, міжнародний характер діяльності корпорацій породжує низку специфічних особливостей в системі управління персоналом, які не спостерігаються у фірмах, які діють в національних межах. Міжнародні корпорації працюють на територіях багатьох країн, і працівники фірми у кожній із них мають різні соціально - культурні цінності, установки та етичні норми.

Наприклад, командно - демократичний стиль управління, до якого тяжіють менеджери північноамериканських та західноєвропейських фірм, може не сприйматися в деяких азіатських країнах. Або японські підходи до управління персоналом, які ґрунтуються на культурі буддизму, можуть не спрацювати у країнах східної і центральної європи, якщо менеджери головної фірми захочуть застосувати їх у своїх закордонних відділеннях. Закордонні відділення міжнародної корпорації повинні мати достатньо високий рівень автономії через їх територіальну та інформаційну віддаленість від штаб - квартири.

Відносини між працівниками тут формуються на основі підкресленої соціальної рівності та партнерства, а влада використовується керівником у виняткових випадках. Ці особливості ділової і соціальної культури різних країн формують певні відмінності в якості робочої сили з точки зору її підготовки, здатності сприймати пропоновані зміни, інноваційні рішення. Наприклад, в сша в останні роки членство у профспілках неухильно знижується і до теперішнього часу складає менше 15% від загальної чисельності робочої сили.

У цій країні трудові відносини цілком регулюються різними законами, які охоплюють як дії менеджменту щодо робітників, так і дії робітників у відношенні менеджменту.

У багатьох європейських країнах профспілки співвіднесені з політичними партіями, і їх положення зміцнюється і послаблюється в залежності від того, яка партія контролює уряд. Наприклад, паризька профспілка працівників транспорту часто влаштовує одноденні страйки, під час яких у місті не працюють ні автобуси, ні метро, ні залізниця. Профспілка розраховує на те, громадськість, відчувши незручності, вимагатиме від офіційних осіб зробити все, щоб уникнути подібних обурень в майбутньому.

Аналогічно німецькі профспілки працівників роздрібної торгівлі організують короткі, але часті страйки, намагаючись змусити wal - mart задовольнити їхні вимоги.

Авторитарне керівництво, демократичне керівництво, к ерівництво, команда, комунікативні бар єри, комунікативні відстані, комунікації, комунікації міжнародні, комунікації приховані, комунікації прозорі, культурні бар єри, л ідерство, теорії x, у мак - грегора, національні моделі керівництва, теорія 2 оучі, п атерналістське керівництво. Повноваження - це формально санкціоноване обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Влада - потенційна можливість впливати на поведінку, змінювати хід подій, долати опір, примушувати людей робити те, що вони не стали б робити за інших обставин. Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості - здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства. Нові підходи в теорії лідерства вивчають те, як деякі люди - справжні лідери - силою свого характеру виробляють приголомшливий ефект на своїх послідовників. Яким чином ці лідери впливають на світогляд співробітників компанії, визначаючи цінності, змінюючи корпоративну культуру і створюючи прихильність місії, цілям і стратегії компанії. По - друге, на рівні головної або регіональної штаб - квартири компанії повинні працювати люди, здатні координувати й управляти різноманітними закордонними та регіональними операціями фірми.

Він повинен усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні, бути готовим до компромісів. Керівники закордонних відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезпечити повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головним офісом і його філіями.

Керівники національних компаній можуть помилково вважати, що іноземці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники.

Проте коли люди різних національностей збираються разом, як, наприклад, у колективі, що працює за якимось проектом, ця проблема стає особливо суттєвою. Але такий спосіб буде неефективним, якщо керівники працюють з багатонаціональним персоналом підприємств, кількість яких все збільшується і до яких входять не тільки люди різних національностей, а й різні фірми, що особливо характерно для спільних підприємств та ліцензійних угод. Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технології й оцінювання фінансових умов, вимагають від керівників компанії під час їхніх поїздок в інші країни взаємодії на високому рівні. Багато в чому їхні завдання є навіть важчими, ніж керівників філій, оскільки їм доводиться бувати далеко від дому протягом тривалого або невизначеного часу, завойовувати довіру і встановлювати стосунки з потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах. Керівник закордонної філії повинен уміти працювати самостійно, оскільки багато штабних функцій за кордоном ліквідовані, щоб уникнути дублювання витрат. Модель спеціалізованого керівника - керівник є кваліфікованим менеджером, який має фундаментальну бізнесову підготовку і застосовує свою компетенцію в певних сферах (а.